QUELS SONT LES VRAIS COÛTS ASSOCIÉS AUX MAUVAIS CHOIX TECHNOLOGIQUES ?

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Toute entreprise, peu importe son envergure, dépend des technologies à des niveaux différents pour opérer. Les coûts associés aux projets sans valeur, aux mauvais choix et aux pannes sont souvent difficiles à évaluer. La plupart du temps, l’évaluation n’est qu’approximative ou demeure une perception de dépense coûteuse.

Quoi qu’il en soit, personne ne peut nier les pertes financières et les pertes de productivité que cela engendre sans compter les frustrations autant du côté de la direction que des employés.

1 : LES PROJETS URGENTS ET SANS VALEUR POUR L’ORGANISATION

Combien de projets sont initiés sur le champ, à l’improviste, sans vraiment s’intégrer à une vision globale ni s’aligner aux objectifs d’affaires et résultats visés par l’entreprise ?

Trop souvent, ces projets sont autorisés rapidement, sur la base d’une urgence capitale, dans le but de solutionner un problème ponctuel… Cette habitude, fréquemment constatée dans le monde des technologies, est sans aucun doute le coeur du problème et la source de beaucoup de déceptions.

« Ça ne prendra pas de temps », « Cela ne peut pas attendre », « J’ai quelqu’un en TI, il devrait savoir quoi faire »… C’est ce qui coûte cher et provoque des dérapages. Les projets n’apportant pas de valeur sont priorisés au détriment de ceux qui propulseraient l’entreprise, ce qui crée un ralentissement et des dépenses inutiles.

CONSÉQUENCES…

  1. On paie pour des projets non nécessaires qui ne règlent pas les problèmes : coûts de main-d’oeuvre, de matériel et de logiciel.
  2. Pertes de temps pour vous et vos employés qui vous investissez à réaliser ces projets.
  3. On paie en double pour reprendre le projet et le compléter. Par exemple, un projet de 50 000 $ pourrait être à recommencer du début…
  4. On doit composer avec les frustrations causées par le résultat d’un mauvais choix fait au départ.

2 : LES MAUVAIS CHOIX TECHNOLOGIQUES

Il est difficile de savoir d’avance si vous faites un mauvais choix technologique jusqu’au jour où vous le vivez. Vous risquez d’être le premier visé. Toute entreprise aspire à des résultats garantis à 100 %. Exigez-le ! Attention, une garantie de résultats n’est pas une garantie de produits.

SOURCES DES MAUVAIS CHOIX SOUVENT RENCONTRÉES…

  • La solution technologique – matérielle et logicielle – n’atteint pas les résultats escomptés. Il y a incohérence avec les besoins d’affaires. Le consultant doit être en mesure de comprendre les objectifs d’affaires de son client et d’adopter une approche non exclusivement technologique. À son tour, le client doit prendre le temps nécessaire à la réalisation de cet exercice.
  • Attention aux rabais du mois des manufacturiers ! On peut en bénéficier, mais seulement lorsque nous avons une vision globale des projets à moyen et long termes.
  • L’inexpérience du consultant à évaluer et anticiper le résultat final. L’incapacité à avoir une démarche structurée et une pensée organisée ainsi qu’un manque de méthode de travail augmentent les risques de se tromper.

3 - PANNES INFORMATIQUES

Les problèmes informatiques, qu’ils proviennent des postes de travail, des périphériques, des serveurs ou de l’ensemble du réseau n’épargnent personne. Par exemple, les coûts reliés aux pannes répétitives d’un réseau instable, d’un mauvais diagnostic, des pertes de données et des failles de sécurité…

QUELQUES STATISTIQUES…

  • Le coût global que représente en moyenne les arrêts réseaux est de 3,6 % du chiffre d’affaires annuel (Source : The Costs of Enterprise Downtime, Infonetics Research)
  • 93 % des entreprises qui ont perdu leurs données pendant 10 jours ou plus dû à un désastre ou une panne ont fait faillite dans l’année qui a suivie et 50 % dans l’immédiat (Source : National Archives & Records Administration in Washington)
  • 20 % des PME vont subir un désastre ou une panne majeure causant une perte de données critiques tous les 5 ans (Source : Richmond House Group)
  • L’an dernier, 40 % des PME qui gèrent leur propre réseau et dont l’utilisation d’internet ne se limite pas à l’envoi de courriels ont été attaquées par des pirates informatiques et plus de 50 % d’entre elles ne l’ont jamais su (Source : Gartner Group)

COMMENT S’Y PRENDRE ?

L’approche traditionnelle, plus chaotique et non stratégique, est source de bien des maux de tête autant pour les clients que pour les fournisseurs !

LA CLÉ DU SUCCÈS EST UNE APPROCHE PLUS STRATÉGIQUE DANS UN PLAN GLOBAL :

  1. En se tenant informé et en s’impliquant différemment du modèle habituellement observé. On doit séparer les rôles entre la stratégie TI et l’exécution technique des travaux. Le personnel TI devrait être réservé à l’exécution pour éviter de basculer dans un langage technique. Votre consultant devrait faire partie de votre comité stratégique afin de pouvoir vous assister et de faire le pont entre vos décisions d’affaires et comment les technologies vont les appuyer.
  2. La stratégie devrait toujours relever de la haute direction qui doit déterminer le rôle – stratégique ou de commodité – que les technologies occuperont dans l’organisation. Ne jamais parler technique dans le comité stratégique, mais plutôt des résultats d’affaires attendus.
  3. Identifiez quelles améliorations apporteraient une valeur significative à votre entreprise : productivité, efficacité, positionnement, nouveau service de vente directe aux clients...
  4. Identifiez concrètement le gain escompté. Exemple 1 : en passant de X à Y, l’augmentation du taux de roulement de l’inventaire apportera un gain mensuel de X milliers de dollars. Exemple 2 : le coût horaire d’une panne est de 50 000 $ alors que la solution technologique en coûte seulement 20 000 $... Si on n’a pas d’objectif mesurable, on n’atteindra jamais le but.
  5. Faire cet exercice seulement pour les projets à plus haute valeur ajoutée. Cibler 3 projets maximum à mettre de l’avant.
  6. Nommer le responsable de l’exécution qui sera imputable envers le comité de direction de l’atteinte des objectifs visés et du respect des échéanciers et des budgets.